西尔科技股份有限公司(Herminus Technology Co., Ltd.)欢迎诸位申请加入（下文简称西尔科技）。西尔科技是专注于生物科技，医用医疗器械以及化学药品研究方面的公司。目前对于生物科技与医用医疗器械上取得了显著进展，在国际市场上享有良好声誉。
西尔科技部门分类：
- 科研部（生物科技相关）目前科研部部长为林盛（男，47岁） 科研部涉及生物科技的大部分领域，并且在各个领域有设置攻坚小组和后备小组协作开展研究。
攻坚小组由一个主理人（该研究领域的经验丰富之人，通过投票选举或者由公司指定）一名助手，三名实验辅助人员组成。后备小组负责各领域部门攻坚小组的沟通及其实验辅助。后备小组由十人组成，具备一定的应急处置能力。
无论是进入哪一个小组，西尔科技都会对小组人员进行相关专业技能进行培训，并且在培训时间结束后进行考核。考核分为理论考核（笔试）和实践考核，并按评分标准进行评分，评分标准另有明文规则可供参考。在两次考核中合格人员才可以进入所申请的小组工作。
- 研究部（医用医疗器械及疾病研究）目前研究部部长为阿缪尔·雷德（男，39岁）研究部是由外骨骼研究部及靶向药物研究部门合并组成，公司对此的解释是旨在优化管理。
关于研究部，由三到五名经理负责日常事务管理，由部长和部长秘书对研究内容及其相关事务进行分配，可自主投标或招标。公司有专门管理人员对招标和投标进行审核管理。研究部目前针对市场上的大部分通用医疗器械和特殊作用外骨骼进行详细研究，并且对世界上各类疑难杂症进行基因结构研究，研究部亟需更多人才加入科研部，以帮助他们针对人类要时刻面对的疾病进行生物解析或基因结构研究。
研究部招聘信息在公开渠道传播范围较广。总部曾尝试进行局部管控，但因成效有限，最终决定将招聘信息长期置于官网显著位置发布。
研究部设有不定期专业知识考核，考核内容由研究部部长发布，公司会对其考核内容进行专人审核，审核通过后，考核结果将作为员工专业能力评估、岗位调整及绩效奖惩的重要依据。
同时，公司会对考核过程进行监督，确保考核公平公正；考核结束后，研究部需将考核结果及相关材料报备至人力资源部存档。
- 生物部（对于药品副作用及其药效实验）目前生物部部长为艾薇娜（女，34）生物部由于其特殊性及其临床药物相关研究工作，部门人员常分散在各地医院进行常驻合作。
公司总部及各区域分部均设有生物部专属实验室及独立职能单元。所有对外合作项目均需提交总部审批核准，合作方可向本部提交正式申请，公司将指派专员对接磋商事宜。
生物部对于药品方面研究与公司内部其他部门皆有合作，这在公司内部是允许的。需要上报进行入档备份挂机能力，便于随时进行管控审查等相关公务内容。
生物部设有经理及主管岗位，负责人事管理、研究项目、相关合作等进行统筹协调。
- 药品研发部（对于药物开发）目前药品研发部门为生物部门管辖的二级部门，药品研发部门部长及其负责人为米歇尔·康（男，40岁）药品研发相关都会向市场进行宣发。
- 保卫科（公司所属保卫安全相关部门，承接一定程度的私人保卫工作）
- 市场部（市场调研及其市场宣发管理部门，对外举行的发布会也属于该部门的工作内容）
- 医疗机械研究部（医疗机械设计改进并对相关方面进行研究生产）附录公司各部门都归于公司总部管理，各分公司由总公司进行管理。
各分公司皆由总部统一管辖，坚持科学至上，真理至上的原则。各部门合作签订或对外其他组织或公司等进行合作，公司都会进行备案，并派遣专人对合作各方面等内容进行管理监督协同磋商。
对于公司考核等级划分为（从高到低）A B C D 四个等级，至于精细合格指标，各部门规定不同，请依据各部门详细细则进行处理。
常规部门：
- 人力资源部(HR)：统筹员工招聘、绩效考核、培训体系及职业发展规划。
- 财务部：负责预算编制、成本控制、合作项目财务审核及资产管理。
- 法务与合规部：审核合作协议、确保研发合规性、处理知识产权及法律风险（专注于生物医药行业的严格监管要求）。
- 质量管控部(QA/QC)：制定质量标准，监督实验流程合规性及产品质检（确保符合GMP、ISO等标准）。
- 行政与后勤部：统筹办公设施、物资采购、差旅协调及跨区域协作支持。
本附录不做过多说明：
投诉与申诉流程：
投诉渠道：
*联系属地市场部人员（电话/邮件)
*前往公司前台登记，由工作人员引导至责任部门协商解决。
*正式申诉：由总部专员介入处理，具体流程详询市场部。
完整的标题应该叫近现代、当代和未来（？）企业管理里的一个核心狠招。
（其实是很基础的东西啦……估计大家或多或少都了解过）
用比较文学化的语言来说，就是“把人变得越来越像机器零件”。用比较学术（？）的话来说，就是尽可能地降低甚至消灭员工的不可替代性。
对执行层和操作层（尤其是操作层）
企业把工作拆分得非常细，细到基层每个人仅负责一个很小很简单的环节，就像工厂流水线那样。新人对简单的任务能很快上手变熟练，要培养能干活的团队就很快了；要是某个人疏忽出问题或者有自己的小算盘想给老板埋雷，也只能操作TA负责的那一小块，一般捅不出什么大篓子（当然在一些特定行业里，一个小环节出的篓子可以是灾难性的，比如精密机械、航空航天这样的）。
而企业的目的不止增效+容错，这么做还会大大降低员工（主要是基层技术员工）的不可替代性。因为每个人分到的环节简单，新人来学也能很快学会，你不干有的是人干。而对老员工来说这就是坑，要是只会做自己那一块，35+以后很难转型了。
工作细分专门化之后，对企业来说，谁走都没关系，很快就能招到新的牛马来换。新牛马更年轻，往往更卷、身体更好、要的钱更少，也更好忽悠，企业：有什么理由留着老牛马过年？
对决策层和管理层
近年来随着AI和大数据的发展，管理层和决策层的不可替代性也可以用AI、BI来降低（优质算法、高算力在管理和决策上的优势）。
中层管理被取代的风险更大，速度也更快。因为所谓的“扁平化浪潮”——企业为了提升信息垂直传递（自上而下的命令和自下而上的反馈）的效率，就会减少层级，把大量冗余的中层管理者裁撤掉，减少沟通所需的环节。说粗暴点，很多中层管理的工作就是所谓的“苟史工作”——像一些毫无意义、毫无必要的批准环节和传声筒环节等，只会拖慢效率，从事者还不得不假装这份工作的存在是完全合理的。
而决策层要被AI取代目前确实是比较难的，因为人类不可能放弃权力。但也有例子，虽然AI进不了董事会，但AICXO是有的。
另一个对各层级的重要角色都通用的降低不可替代性的手段就是设置AB角，对企业来说，这是“备用零件”。你不干了，咱也不用从外面招个新牛马进来，直接让备用牛马上。
最后说个题外话，关于一人兼职多岗现象。
现在很多企业里的员工“一个人干几个人的活”，似乎跟上面提到的“每个人只负责一个细分环节”矛盾了。
实际上，一人兼职多岗是大环境经济不好、企业为了降低成本缩招裁员的时候会出现的普遍情况，并且更多地出现在中小企业（是真的被裁到人手不足，硬撑着罢了），还有大企业中关系户多的部门（关系户闲成猪，其他人忙成狗）。
这种现象在企业细分工作环节、消灭员工不可替代性的情况下（甚至可以说正是由于操作层员工不可替代性被消灭了，操作层岗位才会如此轻易地被企业塞给兼任的大冤种！），也是会存在的，并且既不利于员工也不利于企业。
按照企业的设计，执行层和操作层的工作依然是分得很细、见首不见尾，所以基层员工一人多岗的时候，这些岗位往往是零散的、负责操作层的细分环节，相互之间没啥联系，比如又要写代码又要写往来邮件又要跑腿盖章又要负责记一部分账，甚至有的啥卵公司业绩不好了还要硬给所有非销售人员塞销售指标，这几个兼着做并不会相互促进，反而会相互影响引起工作混乱。
出现这种现象的企业如果不及时纠正，要么是正在走下坡路，要么迟早会走下坡路，咱就看吧。
